Muchas veces la labor de un Project Manager parece una carrera de obstáculos; ahora estamos exigiendo plazos cortos al departamento de compras, que el departamento comercial nos explique que demonios de cuentas han hecho en la venta del proyecto o pidiendo al de calidad que, por favor, dejen trabajar a tu equipo. Y esto es porque, por regla general, la estructura de una organización es de tipo vertical y, sin embargo, la labor del PM es transversal. Se puede asimilar a cuando uno está en el aeropuerto, ya ha facturado y tiene que cruzar las seis o siete colas formadas para poder salir. ¡No, yo solo quiero pasar, no quiero colarme!¿Qué ocurre cuando en una organización vertical se desarrollan proyectos? Pues que realmente se conforma una estructura de tipo matricial.
Estructuras organizativas.
El PMBOK Guide distingue diferentes tipos de estructuras organizativas en lo que respecta a desarrollo de proyectos:
● Funcional.
La estructura de la empresa es puramente funcional, dividida en departamentos claramente definidos con una estructura jerárquica de tipo vertical. Esos departamentos pueden ser Comercial, Finanzas, Administración, Compras, Ingeniería, Fabricación, etc. No existe una estructura fija o preestablecida de Gestión de Proyectos.
● Matricial.
La estructura funcional existe igualmente pero también coexiste una estructura de proyectos que se cruza con la anterior de forma transversal conformando una matriz. La importancia, capacidad de mando y madurez de la segunda hace que podamos subdividirla en matricial débil, equilibrada o fuerte.
● Orientada a proyectos.
En este caso no existe la estructura funcional vertical y sólo existe la transversal. La estructura de la organización se ha conformado exclusiva y únicamente para gestionar proyectos.
¿Quién gestiona el proyecto?
¿Quién es el responsable de un proyecto en cada una de estas estructuras?
● Responsable de proyectos en una estructura funcional.
No existe como tal ninguna figura de Jefe de Proyectos. Generalmente los proyectos son una excepción en la organización y la estructura que se conforma para ellos es temporal utilizando los recursos propios de la misma. Habitualmente los jefes de cada departamento se “coordinan” entre ellos para llevar a cabo el proyecto.
● Responsable de proyectos en una estructura matricial.
En este caso si existe una estructura más o menos estable para gestionar los proyectos.
En el caso de una matricial débil, personas de diferentes departamentos conforman el equipo del proyecto y entre ellas existe un “coordinador”. Los jefes de departamento, como tales, no están en la estructura del proyecto.
En una matricial equilibrada, una persona de uno de los departamentos funcionales es nombrada Jefe de Proyecto y coordina al resto del equipo obtenido de los diferentes departamentos.
La matricial fuerte es aquella en la que existe la figura del Project Manager de forma estable y formal. Es más, existe un departamento de Gestión de Proyectos (con estructura vertical y conformada por jefes de proyecto). En este caso los proyectos son dirigidos por una persona del mismo con personal de los otros departamentos.
● Responsable de proyectos en una estructura orientada a proyectos.
En este tipo de organizaciones toda la estructura se orienta al desarrollo de proyectos. No existen departamentos funcionales; sino que cada proyecto tiene su exclusivo departamento de Compras, Calidad, Administración, etc. El jefe de cada departamento es un Project Manager y no comparten miembros del equipo de proyecto. Apenas hay interrelación entre unos y otros.
¿Qué estructura es la más apropiada? Depende. ¿En que casos se da un tipo u otro? También depende. ¿En cual un PM trabaja mejor y tiene más poder de actuación? Vuelve a depender. Lo dejo para el próximo brainstorming...
Recursos útiles.
“Challenges and Strategies of Matrix Organizations”
Thomas Sy, Laura Sue D’Annuncio
Artículo.
“The job of the Project Manager”
Robert Youker
Weblog Max Wideman.
“Designing Organizations: An Executive Briefing on Strategy, Structure, and Process.”
Jay R. Galbraith
Libro.
