PMBOK Guide 4ª edición

El PMI ha publicado la 4ª edición de la PMBOK Guide. Si eres miembro del PMI puedes descargar el documento de forma gratuita en el idioma que desees. Yo lo he hecho. Es evidente que todavía no me ha dado tiempo de leerlo; pero la tabla “Correspondencia entre grupos de proceso y áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.” (cuadro 3.1) ofrece una visión global de la estructuración del PMBOK . He hecho la comparación de este entre la versión 3 y la 4 y estas son mis conclusiones.

Dos cosas. Yo siempre he utilizado la versión en inglés.

Titulares.
Los grupos de proceso (Initiating, Planning, Executing, Monitoring/Controlling & Closing) no cambian ni en número ni en nombre (5).

Las areas de conocimiento (Integration, Scope, Time, Cost, Quality, Human Resource, Communications, Risk & Procurement) tampoco (9).

Donde si hay cambios es en el número, denominación y distribución de los procesos mismos.

A fondo.
Los grupos de proceso se reducen en 2 (de 44 a 42). Este es el balance final; lo que no quiere decir que se hayan eliminado 2 tal cual. La redistribución es la siguiente:

● Se elimina “Preliminary Project Scope Statement” de Integration (Initiating).

● Se añade “Identify Stakeholders” en Communications (Initiating).

● Se cambian “Manage Project Team” y “Manage Stakeholders” de Monitoring/Controlling a Executing.

● Se unifican “Plan Purchase and Acquisitions” y “Plan Contracting” en uno; ”Plan Procurements” (Planning).

● Se unifican “Request Seller Responses” y “Select Sellers” en uno; “Conduct Procurements” (Executing).

Esto da el balance final de 42.

Cambios conceptuales.
No estoy seguro de que realmente sean cambios de concepto; en cualquier caso son estos:

● Se sustituye “Scope Planning” por “Collect Requirements” (Planning).

● Se sustituye “Contract Closure” por “Close Procurements” (Closing).

Cambios menores.
El PMI ha decidido utilizar, para la denominación de los procesos, formas verbales en vez de nominales, me explico:

“Quality Planning” pasa a llamarse “Plan Quality”. Es decir “Plan de Calidad” pasa a llamarse “Planificación de la Calidad”.

Conclusiones u opiniones. Por ahora, por mi parte, lógicamente ninguna. Espero vuestros comentarios o preguntas.

Por cierto, ¡ojo! La versión española que se puede descargar del PMI es un documento preliminar de 117 páginas; no la versión completa (496 páginas).

Recursos útiles.

”PMBOK Guide 4th Edition”
The Project Management Institute.

Algunas recomendaciones para convertirse en PMP.

Existen cientos y cientos de guías, libros, cursos, páginas web y recomendaciones acerca de cómo prepararse “correctamente” para aprobar el examen de certificación PMP del Project Management Institute. Evidentemente, entre todo este montón de recursos hay productos de buena calidad y otros no tanto… Quiero aprovechar esta entrada de mi blog para ofrecer mis recomendaciones acerca de cómo estudiar de forma correcta, lo que lleva implícito el aprobar, la certificación PMP. Recuerda que son “mis” recomendaciones y que a medida que vayas progresando en el estudio eres tú el que debe encontrar tus herramientas y métodos que mejor te vayan.

● PMP (Project Management Professional) es una certificación emitida por la entidad privada PMI (Project Management Institute) ; ni mas ni menos.

Requisitos.
● Los requisitos necesarios para poder presentarse al examen PMP son 2:
- 3 años de experiencia previa en gestión de proyectos si eres titulado universitario y 5 años si has completado los estudios de la ESO.
- 35 horas de cualquier tipo de formación en gestión de proyectos.

IMPORTANTE: No confundas los PDU con las horas. Los PDU (Professional Development Units) son necesarios para mantener tu credencial PMP una vez obtenida; nunca para obtenerla. Las PDU sólo se pueden obtener a través de REPs (Registered Education Providers); organismos aprobados por el PMI. Las horas se pueden obtener de cualquier forma.

● No es necesario presentar la documentación oficial de estos requisitos, pero tenla a tu disposición por si el PMI te decide auditar antes de dar su visto bueno para que te examines.

● Para aprobar el examen PMP es “necesario y suficiente” estudiar el PMBOK Guide del PMI (pero ojo).

Qué y cómo estudiar.
● Antes de comenzar a estudiar léete toda la documentación necesaria del PMI.

● Estudiar el PMBOK Guide no es “aprenderlo de memoria”. Es necesario comprenderlo y “aprehenderlo”. Aprender cosas de memoria, en ciertos casos, es necesario, especialmente para aprobar el examen.

● Como su nombre indica, se trata de una “guía” de los fundamentos de la gestión de proyectos. Esto quiere decir que para comprenderla y aprehenderla es necesario, en muchos casos, profundizar un poquito en algunos conceptos.

● El PMBOK Guide es un documento muy conciso en los conceptos y denso; pero muy coherente y consistente. Si se estudia de forma correcta, toda esta coherencia se va haciendo evidente con el tiempo. Si no consigues alcanzar este punto puedes aprobar el examen pero en un par de meses todo lo estudiado no te valdrá de nada. Tú eliges.

● Mi estimación para alcanzar este nivel es de 6 meses en dedicación parcial (1 ó 2 horas diarias) y 4 meses en dedicación total (4 horas diarias). Yo recomiendo la dedicación parcial.

● No te des “atracones”. Estudia una parte e intenta comprenderla y asimilarla.

● No utilices demasiadas herramientas de estudio. Las necesarias:
- PMBOK Guide (en el idioma en que vayas a hacer el examen).
- Un libro genérico de gestión de proyectos.
- Un manual de preguntas y respuestas (mínimo 200; practica y practica)

● Aunque no estés de acuerdo con algún concepto o definición recuerda que lo que cuenta es lo que dice el PMBOK Guide y no lo que opines tú. Esto se hace especialmente importante en lo tocante al Código Ético del PMI (algo chocante para un no estadounidense).

● No te fíes de los baremos para aprobar el examen. De entrada pueden parecer bajos pero no lo son tanto. Estudia como si quisieses acertar todas las preguntas.

● Aun cuando el PMBOK Guide es muy claro y conciso las preguntas del examen son más ambiguas de lo que uno pueda esperar (de ahí el comprenderlo); pero no tienen “trampa”.

Recursos útiles.

Libro de apoyo.
“Project Management. A systems approach to planning, scheduling and controlling.”
(Harold Kerzner, Wiley)

Preguntas y respuestas.
“Q & As for the PMBOK Guide Third Edition.”
(Project Management Institute)

Horas de formación.
“The Project Management Prepcast.”
(Podcast, Cornelius Fichtner, 35 horas)

Entrevista con Irwin J. Franco, de El Café de Joe

Hoy en el blog iniciamos una serie de entrevistas con personas del ambito del Project Management. Irwin José Franco es nuestro primer invitado. Irwin es el autor del blog El Café de Joe y se ha ofrecido amablemente a iniciar esta serie.

Irwin reside en Guayaquil, Ecuador. Irwin está especializado en comunicación audiovisual, tiene un master en Project Management de La Salle, es miembro del PMI y certificado PMP. Actualmente trabaja en la empresa Image Tech como project manager desarrollando soluciones IT para web y multimedia.

- Hola Irwin y gracias por ser nuestro primer invitado a las entrevistas de este blog.

- Me gustaría empezar hablando de tu web El Café de Joe. ¿Cuándo comenzaste con este proyecto y cúal fue la razón principal que te impulsó a hacerlo?

Más bien gracias a ti por tu invitación e iniciativa. El blog lo inicié el 11 de marzo del 2007. Como lo dije en mi primer post, el blog es un proyecto. La idea nació como una iniciativa para crear un espacio donde se puedan compartir experiencias y lecciones aprendidas en torno a los proyectos. Luego, con el tiempo, también me di cuenta que es una poderosa herramienta de auto motivación.

- ¿Qué cosas has aprendido produciendo este sitio que en principio no esperabas?
Interesante pregunta. En lo básico, he aprendido cómo funciona el tema del blog como herramienta de comunicación. Pero definitivamente lo más importante que he aprendido es a compartir. Tener un blog te impulsa a aprender, practicar y compartir las lecciones.

Por otro lado, lo que más me ha gustado de esta experiencia, es la posibilidad de conocer (presencial y virtualmente) a profesionales de todas partes del mundo, y compartir con todos una meta en común: gestionar proyectos.

- Yo pienso que el mundo del blog de PM en castellano está muy poco desarrollado. ¿Opinas lo mismo? ¿A qué se debe?

Depende desde dónde lo mires. Cuando inicié con el proyecto habían algunas iniciativas, y ahora, he notado un incremento sustancila. Creo que el desarrollo de los blogs sobre Dirección de Proyectos incrementará y mejorará en la medida que la disciplina se incorpore en los diferentes países y organizaciones.

Por este lado del mundo, he visto excelentes iniciativas desde Perú, Colombia, Argentina y México.

- ¿Qué aspectos podrían explotarse más? ¿Estás trabajando en algún aspecto nuevo en tu web/blog?

Eso es justamente lo que más me llama la atención del medio: La versatilidad. Las iniciativas web relacionadas a la Dirección de Proyectos deben ir de la mano de las necesidades que tengan los Project Managers en cada región.

Mi idea con El Café de Joe, es justamente crear un espacio virtual, cómodo e informal, para poder compartir estas experiencias. Pero hay mucho que explotar. Creo que el PM de hoy requiere de información, tips, nuevas metodologías, herramientas, plantillas, formas para buscar trabajo, opciones para networking, etc.

Desde donde lo veas, encontrarás alguna necesidad no atendida para los PMs de hoy.

- ¿Nos podías recomendar algún blog que hayas conocido recientemente y que te haya gustado?

Recientemente vi el tuyo y me ha llamado mucho la atención por la calidad y nivel presentado. También suelo revisar frecuentemente otros, y en especial Navegapolis.net, así como Gantthead.
- Si te parece podemos pasar a hablar un poco de tu labor profesional y del mundo del project management. ¿Qué nivel de madurez dentro de las empresas tiene el PM en Ecuador y, en general, en Sudámerica?

Pregunta compleja! Comencemos por Ecuador. Hace aproximadamente 2 años existían dos empresas de capacitación sobre temas relacionados a Dirección de Proyectos, y aproximadamente unos 10 PMPs. Al momento existen más de 10 empresas, más de 50 PMPs, y la Universidades ofrecen maestrías y diplomados. Esto como referencia de cómo se ha movido el mercado. Lo anterior se refleja directamente en la necesidad de las empresas de impulsar nuevas metodologías que les aseguren un desarrollo eficiente de sus proyectos.

En mi contacto directo con clientes y empresas noto la falta de conocimiento sobre procesos formales en Dirección de Proyectos, pero parte de esto implica “evangelizar” sobre el tema. A nivel de Sudamérica, es definitivo que regiones como Brasil, Uruguay, Chile o Argentina están muy desarrollados tanto en sus Capítulos locales, como en la implementación de prácticas como OPM3, CMMI, etc.

- Una faceta muy de moda son las “empresas de project management”. Es un area que desconozco, me refiero a empresas que gestionan proyectos para otras. ¿Crees que este tipo de empresas tienen futuro o por el contrario el PM debe estar plenamente integrado en la empresa que propiamente lleva a cabo el proyecto?

Esta misma pregunta se la realicé a un colega de Perú y te invito a revisar la entrevista. Desde mi punto de vista, en organizaciones que tenga políticas firmes, procesos establecidos y que entiendan la Dirección de Proyectos como un componente vital para su estrategia, estoy convencido que tendrán apertura. También depende del conocimiento y experiencia que tenga la empresa proveedora de PM en el campo de acción de la empresa contratante. En resumen, creo que no son el futuro, porque ya son una realidad presente, y mucho dependerá del valor y benefícios que generen a sus clientes.

- ¿Qué características crees que son las más importantes en un PM? ¿En la práctica crees que los PMs las tienen? ¿Cúales echas más en falta?

Hemos visto lo que dicen los libros, de que el 90% del tiempo de un Project Manager se lo utiliza en actividades de comunicación. Estoy de acuerdo! Debe ser un comunicador.

Pero un PM no es sólo eso. He entrevistado a muchos profesionales destacados sobre esta misma interrogante, y concuerdo con ellos que más allá de conocer una metodología, tener herramientas y conocer sobre el producto, es necesario tener liderazgo.

La situación actual, sumada a la extrema competencia en el mercado, nos lleva a estar cada vez más preparados, adelantarnos a las situaciones y tener una clara visión sobre nuestros proyectos y sobre nuestro desarrollo profesional.

- Participas como voluntario del PMI, estas involucrado en el desarrollo del capítulo de Ecuador del mismo y eres corresponsal del PMWorld Today y del PMForum. Centrándonos en el voluntariado ¿puedes contarnos en que temas estás trabajando actualmente?

El tema del voluntariado es una actividad que está dentro de mi plan de desarrollo profesional en los últimos años. He estado trabajando en actividades tanto en el capítulo local, así como en talleres que realiza el PMI directamente. Esto me ha llevado a participar en eventos en Brasil y Argentina. El voluntariado es definitivamente una oportunidad muy importante para aprender, compartir, hacer networking, y claro, además obtienes PDUs (que siempre son necesarios).

- La figura del coach o mentor es prácticamente inexistente en España. ¿Ocurre lo mismo en el entrono en que te mueves?

No he visto la figura del “coach” en las organizaciones donde he trabajado. Pero ya que tratas este tema, creo que esta es una de las actividades que también debería hacer un PM, de alguna forma u otra lo hacemos día a día.

- Hablemos un poco del PMBOK Guide. Hay gente que lo acusa de ser demasiado complicado, riguroso y formal. ¿Crees que es así o realmente no se está interpretando el PMBOK Guide como lo que realmente es (una guía básica del PM body of knowledge)? ¿Crees que está abierto a metodos como Critical Chain, Agile o Lean Management?

El PMBOK es un libro fascinante, al menos para mí. He escuchado mucho sobre la complejidad de aplicar todos los procesos en una organización, pero no sé quien dijo que se debía aplicarse todo.
Cuando ves otras metodologías como Agile, CMMI, MSF, o la relacionas con normas ISO, verás que todo se integra dentro de una organización. Mucho dependerá del la madurez de la organización, de la complejidad de los proyectos y de la apertura de sus miembros. Como escuché decir a alguien: “usa lo que más te sirva de cada metodología y aplícalo!”.

- ¿En que aspectos o contenidos crees que debería mejorar el PMBOK Guide?

El PMBOK abarca varios procesos, herramientas y técnicas. Algunas las provee con más detalle que otras. Hay que tener en cuenta que aplica para todo tipo y tamaño de proyecto, quizá por eso en ciertas partes su contenido es generalizado.

Lo que personalmente me gustaría extender es en temas como Identificación, Gestión, Control y Seguimiento de Requerimientos, así como también en lo referente a la Administración de la configuración. Otro tema que me interesa extenderme y próximamente lo estará ampliando en mi blog es lo referente a técnicas y mecanismos de reconocimiento.

- Cambiando un poco de tema. ¿Cúal crees que es la estructura matricial óptima en una empresa? ¿O piensas que depende del tipo de empresa?

No estaría en la capacidad de decir cuál es la óptima. Considero que la estructura mixta es muy frecuente. Al menos lo que he visto es que se crea una estructura interna para gestionar proyectos, pero sin tener una metodología para hacerlo, y sin entender los límites y responsabilidades.

- ¿Qué poder de influencia y decisión tiene el PM en su empresa más alla de la propia gestión del proyecto?

El poder de decisión dependerá del alcance que tenga la oficina de proyectos, el proyecto involucrado o la importancia que le de la Alta Dirección a la Gestión de Proyectos. Si hablamos de influencia, creo que esta se la gana el PM con su gestión dentro de la organización.

- Si te parece para ir finalizando ¿cúal será tu próximo foro, reunión o congreso de tu agenda?

La respuesta optimista sería: todos los que pueda. En la región se presentan varios eventos a los cuales planificaría ir, por ejemplo al Congreso de PMI en América Latina, o el del Capítulo de Lima-Perú. Acá, en Ecuador, estamos también organizando una serie de eventos para la comunidad y espero que el 2009 sea muy movido por ese lado.

- Y por último. ¿Qué crees que es más importante para un PM los conocimientos y experiencia en gestión de proyectos o en la industria en la que trabaja?

Algunos profesionales sustentan que un Director de Proyectos debe saber gestionar proyectos, y que conociendo la metodología puede gestionar cualquier tipo. Yo no estoy muy de acuerdo.

Considero debe tener conocimientos del producto/servicio, y de los procesos involucrados para desarrollarlos, así como también tener conocimientos formales para gestionar proyectos.

- De nuevo agradecerte tu ofrecimiento y colaboración para esta primera entrevista de PotPeyProject.

La estructura matricial.

Muchas veces la labor de un Project Manager parece una carrera de obstáculos; ahora estamos exigiendo plazos cortos al departamento de compras, que el departamento comercial nos explique que demonios de cuentas han hecho en la venta del proyecto o pidiendo al de calidad que, por favor, dejen trabajar a tu equipo. Y esto es porque, por regla general, la estructura de una organización es de tipo vertical y, sin embargo, la labor del PM es transversal. Se puede asimilar a cuando uno está en el aeropuerto, ya ha facturado y tiene que cruzar las seis o siete colas formadas para poder salir. ¡No, yo solo quiero pasar, no quiero colarme!

¿Qué ocurre cuando en una organización vertical se desarrollan proyectos? Pues que realmente se conforma una estructura de tipo matricial.

Estructuras organizativas.
El PMBOK Guide distingue diferentes tipos de estructuras organizativas en lo que respecta a desarrollo de proyectos:

● Funcional.
La estructura de la empresa es puramente funcional, dividida en departamentos claramente definidos con una estructura jerárquica de tipo vertical. Esos departamentos pueden ser Comercial, Finanzas, Administración, Compras, Ingeniería, Fabricación, etc. No existe una estructura fija o preestablecida de Gestión de Proyectos.

● Matricial.
La estructura funcional existe igualmente pero también coexiste una estructura de proyectos que se cruza con la anterior de forma transversal conformando una matriz. La importancia, capacidad de mando y madurez de la segunda hace que podamos subdividirla en matricial débil, equilibrada o fuerte.

● Orientada a proyectos.
En este caso no existe la estructura funcional vertical y sólo existe la transversal. La estructura de la organización se ha conformado exclusiva y únicamente para gestionar proyectos.

¿Quién gestiona el proyecto?
¿Quién es el responsable de un proyecto en cada una de estas estructuras?

● Responsable de proyectos en una estructura funcional.
No existe como tal ninguna figura de Jefe de Proyectos. Generalmente los proyectos son una excepción en la organización y la estructura que se conforma para ellos es temporal utilizando los recursos propios de la misma. Habitualmente los jefes de cada departamento se “coordinan” entre ellos para llevar a cabo el proyecto.

● Responsable de proyectos en una estructura matricial.
En este caso si existe una estructura más o menos estable para gestionar los proyectos.

En el caso de una matricial débil, personas de diferentes departamentos conforman el equipo del proyecto y entre ellas existe un “coordinador”. Los jefes de departamento, como tales, no están en la estructura del proyecto.

En una matricial equilibrada, una persona de uno de los departamentos funcionales es nombrada Jefe de Proyecto y coordina al resto del equipo obtenido de los diferentes departamentos.

La matricial fuerte es aquella en la que existe la figura del Project Manager de forma estable y formal. Es más, existe un departamento de Gestión de Proyectos (con estructura vertical y conformada por jefes de proyecto). En este caso los proyectos son dirigidos por una persona del mismo con personal de los otros departamentos.

● Responsable de proyectos en una estructura orientada a proyectos.
En este tipo de organizaciones toda la estructura se orienta al desarrollo de proyectos. No existen departamentos funcionales; sino que cada proyecto tiene su exclusivo departamento de Compras, Calidad, Administración, etc. El jefe de cada departamento es un Project Manager y no comparten miembros del equipo de proyecto. Apenas hay interrelación entre unos y otros.

¿Qué estructura es la más apropiada? Depende. ¿En que casos se da un tipo u otro? También depende. ¿En cual un PM trabaja mejor y tiene más poder de actuación? Vuelve a depender. Lo dejo para el próximo brainstorming...

Recursos útiles.
“Challenges and Strategies of Matrix Organizations”
Thomas Sy, Laura Sue D’Annuncio
Artículo.

“The job of the Project Manager”
Robert Youker
Weblog Max Wideman.

“Designing Organizations: An Executive Briefing on Strategy, Structure, and Process.”
Jay R. Galbraith
Libro.